本文為讀者展示一張完整的企業(yè)管理全景圖，為企業(yè)提供管理解決方案，幫助企業(yè)管理初學(xué)者或者創(chuàng)業(yè)者搭建一個宏觀的管理結(jié)構(gòu)，能夠更好地理解企業(yè)管理中不同層級的管理要點，幫助企業(yè)看清未來的管理之路。

前言

一、企業(yè)管理全景圖

二、企業(yè)全景圖的六個維度

任正非曾說：華為當(dāng)年有幸選擇了一個又深（利潤高）又大（規(guī)模大）社會又急需（發(fā)展趨勢）的水潭發(fā)展，才有了華為的今天。雷軍也曾說：風(fēng)口上，豬都能飛起來。企業(yè)的發(fā)展一方面在于企業(yè)家的辛苦努力，另一方面也在于正確的選擇。

管理學(xué)上的關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)趨勢分析、經(jīng)濟大周期分析、社會趨勢分析、第二曲線等。

如果一個企業(yè)常年發(fā)展停滯不前，如果一個企業(yè)希望在短時間內(nèi)得到突破性發(fā)展，如果一個企業(yè)想在5年內(nèi)IPO上市，那么企業(yè)家就需要在行業(yè)分析上下功夫。通過PEST分析，預(yù)測未來10~15年發(fā)展大趨勢，即通過判斷未來政治(politics)、經(jīng)濟(economy)、社會(society)、技術(shù)(technology)的發(fā)展方向，以及這些方向可能帶來的產(chǎn)業(yè)變化，從這些變化中，識別企業(yè)發(fā)展的泥沼或者機遇。

第一曲線快速增長，但加速度已經(jīng)開始下降的時候，就要識別危險和機遇，通過第二曲線理論，洞察熱門技術(shù)，找到第二曲線的立足點，培育企業(yè)發(fā)展的后備力量，如騰訊在QQ發(fā)展很好的情況下，就啟動微信的研究，終于及時完成上線，實現(xiàn)騰訊對移動互聯(lián)網(wǎng)的占據(jù)；相反，以搜索為基礎(chǔ)的百度，就錯過移動互聯(lián)網(wǎng)的機遇。這就是第二曲線理論的分析思路。

人有恒心，方能成就大事業(yè)。這個恒心在企業(yè)管理中叫戰(zhàn)略定力，通過全面的分析，在一個行業(yè)中尋找一個適合自己的賽道，給團隊人員建立發(fā)展的愿景目標(biāo)，并根據(jù)自身的核心資源，設(shè)定前進(jìn)的里程碑節(jié)點，帶領(lǐng)大家堅定不移地按照既定方向，達(dá)到里程節(jié)點。

管理學(xué)上的關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展定位、企業(yè)業(yè)務(wù)定位、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)競爭五要素、企業(yè)波士頓矩陣等。

企業(yè)的發(fā)展最怕老板沒信心，總是變化路線，如果企業(yè)出現(xiàn)以下問題，企業(yè)就必須關(guān)注自身的戰(zhàn)略制定問題：

戰(zhàn)略方向的缺失，會導(dǎo)致團隊只注重眼前利益，忽略企業(yè)的長期價值，戰(zhàn)略設(shè)定不夠務(wù)實或者沒有戰(zhàn)略支點，也會導(dǎo)致團隊成員對公司的未來喪失信心。利用分析工具清晰地認(rèn)識自己、清晰地認(rèn)識客戶、清晰地認(rèn)識產(chǎn)品，然后制定一個邏輯清晰、實現(xiàn)概率顯著的企業(yè)戰(zhàn)略是一個公司團結(jié)、發(fā)展的首要條件。

俗話說“一個好漢三個幫”，大多數(shù)的事業(yè)成就，需要團隊的努力，企業(yè)明確了發(fā)展航道（戰(zhàn)略規(guī)劃）之后，需要內(nèi)外部的合作伙伴，這些伙伴既是事業(yè)的利益相關(guān)者，也是一起劃船的伙伴。伙伴間合作模式的設(shè)計就成為了關(guān)鍵問題，一個好的合作模式能夠激活大家的熱情，企業(yè)賺取收益的效率自然也會很高。

核心工具舉例：企業(yè)盈利模式、企業(yè)商業(yè)模式、企業(yè)組織模式等。

企業(yè)外部利益相關(guān)者是企業(yè)的合作伙伴，有經(jīng)銷商、代理商、供應(yīng)商等，是實現(xiàn)企業(yè)銷售的主要渠道。內(nèi)部利益相關(guān)者是企業(yè)的骨干員工，是產(chǎn)品或服務(wù)實現(xiàn)的主要力量。利益相關(guān)者之間如何進(jìn)行利益分配，這是考驗企業(yè)家的一道難題，如果處理不好，就會出現(xiàn)以下幾類問題：

企業(yè)外部問題：

1. 市場明明很好，但是企業(yè)的銷售卻停滯不前；

2. 競爭對手迅猛發(fā)展，自己的同類產(chǎn)品卻賣不好；3. 企業(yè)總是被動跟著對手降價，甚至價格已經(jīng)低到不能理解的程度，始終不明白如此低價，對手如何盈利；4. 企業(yè)業(yè)績想翻倍，卻找不到方法。

這些外部問題都是由于企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建不合理、盈利模式構(gòu)建不合理導(dǎo)致，市場機會就在面前，但由于一些政策的不當(dāng)，導(dǎo)致機會白白流失。

企業(yè)內(nèi)部問題：

1. 大家的積極性不高，抱怨漫天；

2. 骨干力量對企業(yè)滿意度低，離職率高；

3. 內(nèi)部員工逐步“綿羊化”，喪失主動性和狼性；

4. 事事都需要老板親力親為，出現(xiàn)老板忙、員工閑的現(xiàn)象。

這些問題大多是內(nèi)部組織模式構(gòu)建不合理導(dǎo)致，一套好的企業(yè)管理機制能極大地激活企業(yè)團隊活力，一套壞的管理機制也在會不知不覺中毀掉一個企業(yè)。

企業(yè)發(fā)展中，產(chǎn)業(yè)布局、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式設(shè)計并稱為“企業(yè)家鐵人三項”，這三項工作將決定企業(yè)發(fā)展前景過半的權(quán)重，也是企業(yè)家本身帶給企業(yè)的主要天花板之一，企業(yè)家要認(rèn)識到“鐵人三項”是不能躲避的責(zé)任，需要不斷提升自身眼界、技能，尋找破局的方法。

企業(yè)在明確了前三項后，需要建立自身的戰(zhàn)略定力，堅定不移地按照設(shè)定的路線前進(jìn)，前進(jìn)過程中，管理團隊的能力和團隊成員的水平將決定企業(yè)真正的賺錢能力。對于制造業(yè)企業(yè)通常歸類為五大能力建設(shè)：一是研發(fā)管理能力；二是運營管理能力；三是供應(yīng)鏈管理能力；四是營銷管理能力；五是資金管理能力。

企業(yè)中通常把這些能力稱為業(yè)務(wù)部門，在管理上我們稱為“價值環(huán)”，每個價值環(huán)對企業(yè)都是一個重要的管控維度。

核心工具舉例：價值管理、對標(biāo)管理、精細(xì)化管理、精益管理等。

五大能力建設(shè)在企業(yè)中常被理解為企業(yè)管理水平，每個能力之下又會分解成不同的管理主題，比如運營管理能力就包含了生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、計劃管理、成本管理等等。這個環(huán)節(jié)考驗的是企業(yè)經(jīng)理人團隊，優(yōu)秀的經(jīng)理人團隊要具備以下幾項能力：

1）某個模塊系統(tǒng)的管理知識（比如：設(shè)備管理、質(zhì)量管理）；

2）如何管理該板塊的工作思路（比如：指標(biāo)、要點、流程）；

3）熟知精細(xì)化管控標(biāo)準(zhǔn)（比如：流程要素、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）；

4）具備持續(xù)改善的思路和能力（比如：精益八步法）。

企業(yè)在這個環(huán)節(jié)必須學(xué)會辨別核心問題，不同的企業(yè)發(fā)展階段需要不同的動力源，有些管理主題要嚴(yán)抓，有些管理主題可以抬手放過，識別發(fā)展中的“牛鼻子”問題是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的一種素質(zhì)。

緊扣企業(yè)業(yè)績目標(biāo)，分解梳理市場、采購、營運、物流、人資、財務(wù)、信息等關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)，將企業(yè)戰(zhàn)略分解落地，從而實現(xiàn)卓越運營體系承接企業(yè)戰(zhàn)略落地、提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量的作用。

企業(yè)有一種死法，叫老大和老二打架，老三沒了。企業(yè)在解決了前面的四個問題后，進(jìn)入健康發(fā)展通道。但同時也是“溫水煮青蛙”的開始，如果不能成為細(xì)分行業(yè)的“第一”，很快就會出現(xiàn)“老三”的生存困局。企業(yè)借助金融工具，迅速擴大自身規(guī)模，變成一個必須要思考的問題。

核心工具舉例：IPO謀劃、擴股融資、行業(yè)并購、生態(tài)結(jié)盟等。

產(chǎn)業(yè)集群化、戰(zhàn)略專業(yè)化、商業(yè)模式生態(tài)化、管理能力標(biāo)準(zhǔn)化，在此基礎(chǔ)上，利用金融工具快速擴充自身的規(guī)模，成為水潭里的大魚，這成為企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

社會在進(jìn)步、技術(shù)在進(jìn)步、市場也在進(jìn)步，之前構(gòu)建的所有機制和模式，都有老化的一天，目前商業(yè)的迭代周期也在大幅縮短。老辦法解決不了新問題，必然帶來“問題”的產(chǎn)生。當(dāng)問題發(fā)生的時候團隊成員的思想境界將決定他們處理問題時的格局，這種做事格局，帶領(lǐng)“問題”向不同的方向發(fā)展演化。企業(yè)家、企業(yè)高管、企業(yè)中層骨干這些人員的思想境界管理成為企業(yè)的重中之重。

核心工具舉例：利他思想、熵減理論、革新理論、競爭理論等。

企業(yè)家的境界會成為企業(yè)的天花板，部門經(jīng)理的境界也會成為部門的天花板，企業(yè)內(nèi)部核心價值觀、核心文化、核心原則成為此階段的核心關(guān)注事項，始終保持團隊空杯心態(tài)，建立學(xué)習(xí)型組織，在學(xué)習(xí)中不斷提升管理者的思想境界，這是一個企業(yè)延緩衰亡的最好手段。

三、幾種常見企業(yè)管理改善方法

應(yīng)用戰(zhàn)略管理、方針管理方法，從公司戰(zhàn)略和宏觀經(jīng)濟指標(biāo)開始逐層級分解方針方策，確立精益改善項目，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地和系統(tǒng)性精益改善，讓精益改善工作直接支撐公司戰(zhàn)略和經(jīng)營，同時建立起精益改善指標(biāo)體系和改善課題庫，對各部門和各子公司精益改善工作進(jìn)行規(guī)范化、日?；芸?。方針管理方法如下所示：

各部門/子公司根據(jù)集團精益方針系統(tǒng)圖分解方針方策、制作精益管理表、確立精益改善項目。部門/子公司精益管理表示例如下：

國資委出臺文件，推動世界一流企業(yè)建設(shè)。企業(yè)的思考點：跟誰去對標(biāo)？對標(biāo)什么？如何對標(biāo)？如何改善提升？因企施策如何落地？有什么經(jīng)驗可以借鑒？

在系統(tǒng)性精益改善實施過程中，關(guān)鍵工作推導(dǎo)、方針方策分解中都要運用對標(biāo)方法，從績效結(jié)果和管理方法兩方面查找與標(biāo)桿、一流之間的差距，防止陳腐。對標(biāo)步驟如下：

在系統(tǒng)性精益改善實施過程中，關(guān)鍵工作推導(dǎo)、方針方策分解中都要運用對標(biāo)方法，從績效結(jié)果和管理方法兩方面查找與標(biāo)桿、一流及競爭對手之間的差距，防止陳腐。對標(biāo)實操方法如下：

標(biāo)桿管理八步法是實施標(biāo)桿管理結(jié)構(gòu)化的工具和方法，與精益六西格瑪相比，標(biāo)桿管理八步法更強調(diào)對標(biāo)與戰(zhàn)略的銜接性，在明確對標(biāo)范圍、推動對標(biāo)執(zhí)行、主力提升改進(jìn)方面有顯著作用。

建立精益改善與戰(zhàn)略指標(biāo)、各層級經(jīng)營指標(biāo)的直接支撐關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略落地，并建立精益改善指標(biāo)體系和改善課題庫、規(guī)范管控子公司精益改善，建立長期改善體系。精益改善與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營的關(guān)系示意如下：

在精益管理領(lǐng)域開展自上而下的宏觀指標(biāo)分解，并確立精益改善項目逐層級支撐集團/子公司戰(zhàn)略和宏觀經(jīng)濟指標(biāo)達(dá)成，體現(xiàn)精益改善的核心價值。

企業(yè)在快速發(fā)展進(jìn)程中，會遇到諸多瓶頸問題，如市場競爭壓力、供應(yīng)鏈管理、制程QCDSM、客戶滿意度等問題，很有必要構(gòu)建一套持續(xù)改善與創(chuàng)新的管理體系，培訓(xùn)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)人才，優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，降本增效提升企業(yè)競爭力，可結(jié)合上述的企業(yè)管理與改善的方法論工具實現(xiàn)企業(yè)最佳改善實踐，為公司創(chuàng)造價值。

四、改進(jìn)企業(yè)的方法論